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周厚健的“霸气”一面
发表日期:2019-05-17 22:06| 来源 :本站原创 | 点击数:
本文摘要:周厚健本年已有61岁,自从1992年上任青岛电视机厂厂长,他率领海信电视持续14年国内销量第一、全球出货量第三;在智能交通、光通信、智能商用系统等范畴持续多年居全国第一,数字医疗产物做到国际领先程度。2016年,海信迈过千亿元营收门槛;2017年,海信的智能交

  周厚健本年已有61岁,自从1992年上任青岛电视机厂厂长,他率领海信电视持续14年国内销量第一、全球出货量第三;在智能交通、光通信、智能商用系统等范畴持续多年居全国第一,数字医疗产物做到国际领先程度。2016年,海信迈过千亿元营收门槛;2017年,海信的智能交通、光通信、数字医疗等B2B营业利润占比过半,从保守家电公司转型为一家消息科技公司。

  从跟跑、并跑到领跑,在周厚健看来,海信靠的是“手艺立企”的底子信条。“那些只引进、不研发,后进了再靠引进的企业,没有追求,必死无疑。”周厚健说,“中国在鼎新开放后走了十年弯路。打建国门一看,我们的手艺差距这么大!良多企业放弃了研发,单靠引进。若是说海信今天走到了前面,就是由于没走这十年弯路。”

  有一个不为人知的故事,显示了周厚健的“霸气”。21世纪初,其时电视手艺正在由显像管向平板电视过渡。一次世界电视博览会上,一家国外企业说,本人出产的模组只需零件企业安装4个螺母就完事了。周厚健问:“那我们零件企业还干什么呢?”那人说:“周总,机壳大有作为!”

  就如许,玻璃面板还没有下落,海信便果断地起头了屏的研发。终究,有人卖给他们玻璃面板了,屏的手艺也冲破了。2007年9月,中国第一条电视液晶模组线在海信投产,打破了我国液晶模组几乎全数依赖外企的情况,由此海信率先完成了平板电视上游财产链的冲破。

  周厚健经常对员工说,人不克不及没有方针。没有方针,人会得到动力,从而得到机遇。周厚健的方针,在他年轻时头一次走出国门,看到国表里的庞大差距时就埋下了。那就是:果断地追求手艺,让中国的财产去世界上拥有一席之地。

  财产报国的情怀,让周厚健率领海信耐住了孤单、打破了重重垄断封锁。1998年,海信进入智能交通范畴时,外资完全垄断,一台信号机卖十几万元,海信冲破焦点手艺后,将产物价钱拉低了2/3,大大降低了我国消息化成本;海信目前在做的计较机辅助手术系统已达世界级水准,凭仗此系统,全国40多家三甲病院、68家三级病院,成功救治了2000多例疑问手术患者,大大加强了人们对国产高端医疗设备的决心。

  手艺立企,成绩了海信的稳健运营、超前转型。“最先辈的手艺,用钱买不来。若是你没有一步一个台阶地自主研发,当手艺上升到必然难度,你连决策的前提都没有。”周厚健感觉,中国制造业至多还有20年的黄金期,但有一个前提:必需迈向中高端。中国制造业在低端行业曾经没有空间了,由于中国的劳动力价钱比良多国度都高了;而在研发范畴,我国研发人员、工程手艺人员的劳动力成本仍然很有劣势,只要走中高端路线,这个劣势才能阐扬出来。

  现实上,海信是国内最早认识本钱和股权的企业,从1990年代收购雪花、华日、双喜、金凤、伯乐,到后来并购容声、科龙,再到近年来收购美国两家芯片公司、控股加拿大Jamdeo公司等,海信先后并购了至多20多家国表里公司。通过并购,海信敏捷完成了低成本扩张,近年来则完美了财产链、加强了焦点合作力。

  周厚健认为,海信是一个“慢思维”的企业,往往要把工作搞清晰再去做。但在记者看来,这种“慢思维”恰是一种久远思维、理性思维。加上海信的超前目光、鼎新精力,最终构成了一种带有工程师气质的切确的轨制设想,和手艺立企一样,形成了海信稳健运营的保障。

  海信2001年搞股权激励,就是“先知先觉”与“慢思维”融合的典型案例。2014年,中共地方、国务院《关于深化国有企业鼎新的指点看法》出台之前,国资委曾邀请海信给100多家央企引见经验。后来,该《看法》出台,也接收了不少海信的实践经验。

  周厚健说,海信集团目前是100%国资,但集团部属的20几家子公司,几乎都有激励性股权。海信8万职工,一千多名骨干员工持股。良多员工昔时典质住房认购股权,将小我身家跟企业成长牢牢绑缚在了一路,激发了庞大的成长动能。

  “海信的员工持股与良多公司纷歧样,股权打破了终身制,岗变股变、人退股退、轮回激励。我本人退休了也带不走股份。这也是昔时斗胆鼎新的成果。”周厚健说,“只要如许,才能确保股权永久对退职职工阐扬激励感化。”

  在海信,传播着“一块糖”的故事。2015年10月,刘洪新接任海信集团总裁职务。周厚健在一封邮件中写道:“我和洪新近距离共事已跨越15年,没有一块糖的往来。他之所以能不竭晋升,是由于他尽职尽责。”

  周厚健说,海信清正纯真的风气,是轨制决定的。在海信,干部考评实行360°考评,上司、同事、部属都来打分。“一小我的去留起落,没有哪小我能零丁使上劲。”他说,“若是带领一小我决定你的绩效,那就光伺候带领了。”

  海信还传播着“一顿饭”的故事。1992年,周厚健当厂长,提出不准工作时间喝酒、不准公款消费,不倡导下班喝酒,不倡导节假日凑一块吃饭。有个部属公司,感觉大师干得不错,出去庆贺了一下。周厚健逼着其党委书记和总司理把饭钱掏出来,交给了公司。

  打破大锅饭,以贡献论豪杰,周厚健从接办海信时就如许做了。1993年,青岛市当局发文涨工资,要求工资翻一番。海信把工资总额翻了一番,研发人员工资涨到了平均工资的3倍,而能力差、立场差的人,工资不增反降。

  在海信,干部实行末位裁减制,排名靠后的5%要夺职、降职。这一点曾在公司惹起了很大争议。周厚健说:“企业是相对好干的组织,但企业有一个属性:它是会死的。不砍掉最差的5%,用更好的弥补,步队的平均本质就不克不及持续提高。5%不裁减,就是对95%不负义务。”

  周厚健对企业存亡的高度义务感,来自于他38岁兼任青岛电子仪表工业总公司董事长、总司理时。“看到企业坚苦到大学结业的人供不起孩子上小学,坚苦到职工的孩子生病没钱治;坚苦到孩子馋肉了,两口儿筹议半天,给孩子买两毛钱的肉吃。我认识到,企业家必需把企业做好。不然良多人就会没饭吃。”周厚健说。

  “若是说年轻时,我勤奋工作还有逞能的成分;此刻,我是带着豪情加义务在工作。这种豪情加义务驱动的行为,是最逼真、最俭朴,也是最无力量的。”周厚健说,“在海信,良多人处在我这个阶段。大师想着把标的目的把好,把产物研发出来,把我国的财产做上去。”

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