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提防“经营者错位”——访海信集团总裁周厚健
发表日期:2019-05-25 00:29| 来源 :本站原创 | 点击数:
本文摘要:又过20年,我们再相会 1998年的春节联欢晚会上,歌手王菲和她的老友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》,歌曲敏捷传唱大江南北,此后一全年的时间里,整个中都城跳舞在这首近乎魔性的旋律之中。 1998年,鼎新开放20周年,吴晓波在他的《激荡三十年》中,将

  又过20年,我们再相会

  1998年的春节联欢晚会上,歌手王菲和她的老友那英用天籁之音演唱了一首《相约98》,歌曲敏捷传唱大江南北,此后一全年的时间里,整个中都城跳舞在这首近乎魔性的旋律之中。

  1998年,鼎新开放20周年,吴晓波在他的《激荡三十年》中,将这一年的主题定为“闯地雷阵”,语出时任总理朱镕基在昔时两会答记者问时惊讶四座的那句话:“不管前面是地雷阵仍是万丈深渊,我都将勇往直前,勇往直前,鞠躬尽瘁,死尔后已。”

  朱镕基总理的亮相深刻揭示了鼎新在那一年的复杂和艰难,在邓公南巡6年之后,敏捷成长起来的市场经济与旧的经济管理系统发生锋利的碰撞,于是在那一年,潘宁无法出走,褚时健锒铛入狱。

  在如许一个巨变之年,中国的企业家们有如何的应变之策、又有如何的憧憬之思?这些思惟对20年后仍然拼搏在鼎新深水区、仍然追随经济管理现代化的我们,无疑是一笔前鉴的财富。

  所幸的是,《中国运营报》昔时用“与老板对话”的报道形式,线年前中国企业家的所思所想,在留念鼎新开放40周年的今天,我们相信做如许的回望是无益的,更是需要的。

  与周厚健对话,你会感觉他不像一个年产值跨越百亿元的国有大型企业集团的老总,由于他的随和,由于他的谦虚。他更像一个文质彬彬的工程师,没有惊人的弘论、没有夺人的霸气,他的脑子里似乎充满了各类理论和法则,大到企业的运营计谋,小到员工的糊口质量,成败得失、进退盈缩,他都可以或许像解方程式一样一步一步地娓娓道来,再大的风雨在他眼睛里都似乎戛然而止,不留踪迹。

  然而就是这个文质彬彬的“工程师”,在他上任的6年中,使原青岛电视机厂由一个区域性的企业变成具有国际影响的大型国有企业集团,发卖收入、净资产和利税增加了20倍。在合作如斯激烈的今天,这个成就忍不住你不拍手,可是他说:“海信要成为百年品牌,这些(成就)底子算不了什么。”

  面临将来,面临合作敌手,他表示出少有的沉着和胁制,而在一些关乎企业命运的严重而又敏感的话题上(好比国有企业改制),他的概念之明显、谈论之斗胆却又出乎你的意料。一收一发之间,你会感觉这小我身上储藏着一种看不见的但却又分发出光线的力量,这种力量建筑在严密的逻辑推理和果断的信念根本之上,这种力量可以或许使人处惊不变、荣辱不惊,可以或许使人光明坦荡、敢为全国先。更主要的是,这种力量曾经潜移默化到海信的肌体中去,变成企业生生不息的底子能力。

  这就是理性的力量。

  必需认可我们反面对“运营者错位”

  掌管人:周总你好。一个月前在北京碰头的时候,你已经提到,1999年海信对经济形势的预期不太乐观,我记得你提出的增加方针是40%。我们感觉,作为一个产值过百亿,发卖收入80多亿元的大型企业集团,要取得40%的年增加率也是不容易的。企业做大了,会有如许那样的问题,你认为当前海信最该当处理的问题是什么?

  周厚健:我们提出“做百年企业,树百年品牌”,这不是说着玩儿的,不是标语,是我们一以贯之的思绪。

  这些年国有企业为什么多量的死掉了,或是式微了?暴起暴落的缘由安在?最底子的缘由就是“老板的错位”。国有企业没有老板,或是没有真正意义上的老板,这种形态对于一个企业来说长短常危险的。员工拿工资,他只为工资担任;运营者有任期,3年或5年,他也只对他任期内的行为担任。只要企业的投资者,真正的老板,才会考虑企业20年以至100年当前的成长,只要投资者的考虑是最久远的。一个没有老板的企业,必然会发生大量的短期行为,这是用任何办理方式都遏制不住的,这是事物的本来面孔。

  海信也是国有企业,也要处理“老板错位”的问题。因而我们提出“运营者错位”这个观念。

  掌管人:错位?请细致注释一下。

  周厚健:就是企业的带领层不再仅仅把本人当作企业的运营者,还要把本人当成投资者。

  掌管人:可是投资者是国度呀!

  周厚健:要不怎样叫“错位”呢?这是一个必需处理好的问题。1992年我们就提出“要用本钱家的目光对待资产”,其时我们发觉,一个本来不错的企业,只需一进入吃亏,谁都不肯去兼并它,即便它的资产很好,这是为什么?阐发当前我们大白了:由于其时是承包制,运营者要对上级带领提交企业昔时的运营情况,若是并入一个吃亏的企业,也许久远看对企业成长很有益,但势必会影响到企业昔时的利润,这个承包者的收入就会削减,所以他不情愿。你看,这是典型的运营者短期行为。所以我们提出,要想使企业持久持续的成长,必需用本钱家的目光对待资产。

  掌管人:把本人当成老板就可以或许处理问题吗?

  周厚健:这是一个机制立异的过程。我们必需有对危机的认识,从本身做起,从企业内部做起。在这个不竭立异的过程中,不只我们带领层要连结这种“错位”的形态,并且要培育一批新人。这就是海信几年来快速增加的动力。就是在这个前提下,我们来强调人才和手艺这两个底子性的支持点。

  掌管人:听说海尔集团总裁张瑞敏月收入2000多元,而南方一些企业的老总年薪却能够跨越万万。本报曾有记者采访过张瑞敏先生对此的见地,张先生回覆说:我还能够等。对于这个问题你怎样看?

  周厚健:(笑)有些问题能够等,有些不克不及等,该当有人站出来措辞。若是大师都不说,社会就无法前进。说的人多了,就会构成一种力量,问题处理得就会快一些。

  人才为本,手艺为根

  掌管人:你适才提到,在“运营者错位”这个大前提后面,还有支撑着企业成长的两个底子性的要素,就是人才和手艺。

  周厚健:对。在决定企业合作能力的五要素中,我们把人才和手艺要素放在首位,认为它是底子性的工具。也有企业认为该当把办事、价钱和告白作为首选的要素,从市场操作的现实结果看,目前似乎后者更为无效。

  掌管人:那么,为什么海信要选择前者?

  周厚健:适才我讲,我们要做百年企业。十年树木,百年树人,这一点必需认识清晰。

  鼎新开放刚起头的时候,大师热衷于引进手艺,其时对改变我们掉队的工业系统确实起到了很大感化。但此刻全球经济一体化历程正在加快,我们发觉,你想引进别人当前的手艺是不成能的了,他会给你今天以至前天的工具,今天和明天的手艺是不成能给你的,由于他也要参与全球合作,敌手中有可能就是你。你若是没有自主的、强大的科技开辟能力,你凭什么参与合作?

  掌管人:是。若是仅仅靠引进旧手艺,做出来的产物没有奇特的个性,生怕在国内市场的合作中也会吃亏。

  周厚健:此刻这一点曾经看得很清晰了,手艺劣势能够转化成市场劣势,目前海信的新产物开辟速度是两天半一个,新产物实现产值率85%,本年拿到的国度研究项目占青岛市的一半还多,这是个强大的力量。举个例子,我们此刻一个好的产物,单月利润就可以或许达到800万元,这些产物构成一个系列,力量就更强大。

  掌管人:不简单。传闻海信有很多位博士和硕士,待遇很高。你认为海信的人才办理机制是如何的?

  周厚健:海信手艺核心此刻是国度级手艺核心,国度博士后科研工作站。有40多名博士,150多名硕士。我们的手艺人员收入相对是很高的,比我要高得多。在海信集团,收入比我高的有一千多人。并且我们的人力资本不只仅在企业内部,在山东大学我们有“海信研究核心”,在西安、北京等地都设有手艺分核心,该当说我们的人才布局是开放式的。

  掌管人:从成本核算的角度考虑,这种横向的人才和功效的引进体例能否更划算一些?

  周厚健:这只是我们建立人才群的一个方面。该当说,外来的先辈观念和手艺功效对我们的企业形成的冲击是很大的,促使我们的工作不竭优化。可是久远来看,我们认为企业培育本人的人才更主要,世界上没有哪一家大企业不是以手艺和人才立本的,这是企业连结合作能力的环节。

  掌管人:海信的科研投入与人力资本开辟的投入有几多?

  周厚健:科技前进投入客岁大约是4.5个亿,人力资本的开辟投入是1000多万元。我们成立了“海信学院”,对司理人员、财会人员、市场营销人员进行特地的营业培训,每年选拔一批优良的营业骨干出国进修。可是这1000万元的投入很多人并不睬解,认为间接引进人才效率更高。可是我们感觉只要企业本人培育的人才,才更能顺应企业的办理需乞降手艺需求,更能鞭策企业的持久持续的成长。

  掌管人:1000万元的投入对于海信来说也许并不算是个大数目吧?

  周厚健:每年在人力资本开辟上投入1000万元,不算一个小数目。虽然从数量上看,它在海信的各项投资中不是最大的,但它产出的效益可是最大的,没有任何一项工作不是由于它才发生出优良的结果,从这个意义上说,在人力资本上的投入是最划算的一项投入,是产出投入比最大的一项投入。正因如斯,海信把这项工程看成企业的第一工程来抓,能够如许评价,海信这几年的成长最次要的缘由是把人力资本的开辟与办理放在第一的位置上。

  掌管人:科技人才主要,市场营销人才也很主要。传闻海信子公司或分公司的司理年收入能达到几十万元,是如许吗?

  周厚健:我们按照子公司和分公司规模的大小、承担义务的大小来给他们的司理定级,年薪从15万到50万元不等。可是这个收入要分成四块,他当期只能拿走30%的现金,其余的70%沉淀下来,五年当前兑付。若是有人干一两年就走,他的沉淀是拿不走的,如许既激励又束缚的机制,使得子公司的决策可以或许具有持续性和不变性。

  赏识开放并激励开放

  掌管人:适才我留意到你在提及人才布局时用了“开放”这个词,是不是说海信在无意识地建立一个开放的企业系统?

  周厚健:无意识的。我们花了几年的时间来做这个工作。不只人力资本,产物开辟、公司的资金办理和市场办理都是开放式的。

  掌管人:开放式办理有什么益处?

  周厚健:我们晓得,一个封锁的线形系统,迟早有一天它的能量会耗尽,而一个开放的、非线性的系统,则可以或许不竭从外界接收能量,更主要一点,因为它长短线形的,它会时常发生跃变。这个特征对于包管企业的缔造力和自我更新能力是至关主要的。

  掌管人:不只企业,社会也是如斯。鼎新开放20年来,中国所取得的成绩众目睽睽。

  周厚健:企业是社会的子系统,它间接反映一个社会的特征和运转形态。20年前国门打开,其影响是极其深远的。这使我们看到了差距之大、危机之深,使我们能够无机会吸纳一切先辈的手艺功效,使我们的社会形态发生了严重的、飞跃式的变化。从这个意义上讲,开放比鼎新更主要。

  掌管人:海信在人才、产物和市场的办理方面强调开放性,而在本钱办理方面能否也认识到开放的主要性?换句话说,前些年你们不断在大规模地并购企业,有没有考虑过将不良资产或成长前景不乐观的财产让渡出去?

  周厚健:在本钱运作方面,这简直是一个环节性的问题。只强调买而不会卖,这是不准确的认识,晦气于本钱的良性成长。现实上,我们曾经卖了一些企业,好比临沂海信。

  掌管人:请细致引见一下。

  周厚健:临沂海信是1994年成立的,其时临沂电讯四厂欠海信近400万元债权,已无力了偿。其时我们要上大屏幕出产线,急需厂房,而临沂方面具备口角电视机的出产能力,只需稍加改培养可以或许批量出口,因而我们采用“债务变股权”的体例,组建了“临沂海信电子公司”,海信控股55%。颠末几年的成长,口角电视机出口曾经不是我们的次要标的目的,因而我们客岁卖出了50%的股份。

  掌管人:卖给谁?

  周厚健:卖给企业职工。

  掌管人:这么说,这个企业海信曾经不控股了?

  周厚健:是的,但我们还保留了5%的参股。企业的决策权曾经不受我们的节制了,我们仅提出参考看法,决策他们本人做。还有一些财产或项目我们也砍掉了,好比旧的模仿电视项目,从1997年起我们就遏制了投入。

  立异就是不竭否认本人

  掌管人:SONY(中国)无限公司董事长曾用两个字来归纳综合几十年来指点SONY前进的根基精力:个性。他认为做企业与做人一个事理,若是企业没有一个奇特的精力个性,开辟出来的产物没有奇特的功能个性,就不克不及给消费者供给更广漠的选择空间,这个企业就没有具有的需要。这个问题你怎样看?

  周厚健:我再给他提炼一下,就是立异。仅仅追求异乎寻常仍是不敷,立意不是目标,必需可以或许领先合作敌手,领先潮水。这个立异不只是指产物的立异,更主要的是机制的立异。我们前天开经济工作会议,有几个中层干部讲话,把海信客岁的良多工作批得尽善尽美,很多人不爱听,我本人也不爱听。可是我跟他们讲,若是你要想海信进一步成长,你必需当真听。要想成长,就必需不竭否认本人,如许才可以或许不竭立异。趁便提一下,这四个中层干部恰好是近年来我们引进的四位大学教员,这也是扶植人才开放系统的效应。

  掌管人:这个否认的过程是不是很疾苦?

  周厚健:当然疾苦,但长短如斯不可。我们此刻查核工作绩效,每个月完成预定使命只能记80分,必需有所立异才能得100分,即便你提出的仅仅是一个思绪,但大师认为确有立异,也给你加分。

  掌管人:这么做就是想强化一下自我立异的机制?

  周厚健:是。企业处在不竭变化的社会情况中,处在合作越来越激烈的市场中,墨守成规绝对是死路一条。只需我们不竭立异,也许99次勤奋都不成功,但只需有一次成功,企业就会取得大成长。前面我讲到产物和机制的立异,还要加上一条,就是观念的立异。好比从头认识人的价值,我们提出在市场所作中人是平等的,能力和勤奋是决定你命运的两把钥匙;我们提出好处驱动是市场经济中决定人们行为的底子驱动力等等。也许这些观念不克不及被所有人认同,由于这与几十年来的保守提法是相左的,可是我们认为精确认识这些问题对企业的后续成长很环节,因而我们就提出来。

  掌管人:客岁两会期间你提到了国有企业“法人管理布局”的问题本年是不是预备再延长一下?

  周厚健:若是放置我谈,我想谈谈“错位”问题,现实上与客岁的讲话是统一个思绪。这个问题迟早要处理,我们这一代能够错位,下一代呢?此刻能够错位,10年之后呢?比及我们难以继续连结错位形态的时候,就是企业起头走下坡路的时候。

  掌管人:子公司和分公司司理能够拿到20万元以至50万元的年薪,包罗你在内的集团高层带领月薪却只要2000多元,这是不是形成了新的不服衡?

  周厚健:错位本身就会失衡,我们能够靠觉悟,但不克不及要求一线的运营者也靠觉悟。我们搞这套立异的观念和机制,就是想对社会发生一个新的冲击,但愿可以或许促使国有企业“老板错位”问题的尽早处理。

  先做强,后做大

  掌管人:在青岛,海信与海尔这两家龙头企业,这些年来不断齐头并进。你认为在企业特征方面,海信与海尔具有着什么分歧?

  周厚健:海尔是一个很好的企业,它进入快速成长的轨道要比我们早,并且它的运营机制更矫捷。海信作为一个老牌的国有企业,有很多僵化的工具需要降服。若是说海信与海尔各有什么特点,我认为海尔在市场营销和宣传方面有劣势,海信在科技开辟和人才方面有劣势。

  掌管人:是不是海尔强调做“大”,而海信强调做“强”?

  周厚健:一个想永世做大的企业,必需先有做强的观念,我们认为企业要先“强”才能“大”。国际、国内的经验告诉我,企业光有规模的扩张,没有根底的强壮是不靠得住的。 800亿、1000亿元的企业也会死掉,韩国危机就是最好的例证。

  掌管人:如何才算是做强呢?

  周厚健:权衡一个企业的合作能力有几个主要目标,好比资产欠债率、资金周转率,还有净资产收益率等。海信这几年的成长程序是比力快的,这让我们容易乐观。1998岁首年月的时候,我们定全年打算是增加100%,到了4月份,感应了形势的严峻,我们的打算估量高了,所以顿时调整,改为50%。

  该当讲,客岁我们的工作完成得不错,增加了52%,在市场开辟、人才开辟和财政办理方面取得了必然的成就。我想着重讲一下对财政办理方面的认识。

  掌管人:请讲。

  周厚健:对于企业来说,连结健康的财政情况,也就是连结合理的欠债程度、较高的资金周转率,长短常主要的一点。很多企业走入窘境都是因为难以了偿到期债权或资金流动不畅形成的。客岁4月份,我们认识到了这个问题的严峻性,必需进行财政调整,到岁尾的时候,我们的存货量下降了30%应收账款下降了35%,资产欠债率下降到了60%,资金周转率提高了1倍以上。这个改变从外面是看不出来的,但在企业肌体内部,我们感触感染得很是清晰,压力大大减轻了。因为我们有了较好的财政布局,就没有挤占将来的成长空间,反而缔造了更大的空间。

  掌管人:看来你很是留意企业的健康程度,是不是为了健康我们就要放慢成长速度?

  周厚健:你该当能够留意到,欧美的大企业都很是注重企业财政情况的节制。我们要对企业的久远好处担任,为了把根柢铺得更厚实一点,能够临时把前进的程序调得慢一点。不外从久远的目光看,把根柢铺厚一点更利于企业的持久成长。本年我们还要贯彻这个思绪,资产欠债率还要进一步下降,并且要力争在不添加资金拥有量的环境下,实现年增加率40%,如许我们的企业就逐步地强起来了。

  掌管人:强了就必定会大吗?

  周厚健:必定会。有了强壮的根底和充沛的血液,一个肌体就会不竭地发展和扩张。

  掌管人:你能否考虑过海信进世界500强的问题?

  周厚健:有一点我想澄清,世界500强并不料味着他们是世界上最好的500家企业,《幸福》杂志是按照发卖额对企业进行排序的,上榜企业有些是吃亏企业。1996年,微软不在500强之列,但谁能说微软不是世界上最强的企业之一?可是我们也留意到很多世界级大公司都在500强之列,走去世界的前列当然是企业界配合的希望,环节要考虑进入500强的现实性。1996年世界500强最初一名发卖额90亿美元,并且每年以8%的速度递增,8年后将达到200亿美元,折合人民币1600亿元。8年后我们有几家企业可以或许达到这个规模?海信目前与500强的规模差距太远,并不具备进入500强的规划前提。

  百年海信 百年品牌

  掌管人:你适才强调,企业要参与全球合作。与国际出名的大企业比拟,目前我国企业具有哪些差距?

  周厚健:差距是庞大的,并且是全方面的。起首是运营计谋的差距,国内大大都企业没无形成久远的、成立在科学阐发根本之上的决策机制,运营短视化现象很是遍及。其次是办理不系统,东抓一把、西抓一把,对很多目标没有采纳动态的查核体例,要么过于简单化,要么过于复杂,最终导致办理的紊乱。更致命的一点是我们的企业极其不重视财政情况,全面追求量的扩张。若是按照国际上通行的破产规范,国内生怕有相当一部门企业都是要破产的。目前美国企业的资产欠债率一般在30%~40%,日本企业一般在40%~50%,而中国企业太高了。

  掌管人:要处理运营计谋的问题,生怕起首得明白投资主体。

  周厚健:这就是处理国有企业问题的环节。一个没有老板的企业,你怎样可以或许让它构成久远的成长计谋?

  掌管人:良多人认为,目前国内成长比力好的企业都有一个出类拔萃的领甲士物,这小我在企业内部享有很高的权势巨子,而且具有很强的不成替代性,一旦得到这小我,企业就要得到重心。有没有考虑过,海信分开你可否继续转下去?

  周厚健:(笑)在海信这个企业里,没有一个脑袋那么大的人。一些企业的主要决策由一位“大脑袋”决定,该当讲是有益处的,决策成本低、效率高。可是我们做不到,由于我们发觉一小我的消息笼盖能力其实无限,仅凭一个脑袋决定企业的命运风险也太大,因而我们是集体决策。至于后备干部,我们在集团和子公司、分公司的各个岗亭级别上作了系统的预备,通过测验选拔了一批德才兼备的年轻人,颠末系统的理论培育,无意识地让他们在各个岗亭上流动,以添加其经历。我如果分开海信,身边有好几位副总能够当一把手,并且很可能干得比我好。

  掌管人:要想做百年企业该当注重企业文化,由于文化是逾越于具体形态之外的工具,因此生命力最强。海信若何建立企业文化?

  周厚健:企业文化与民族文化是慎密联系的,与西方民族分歧,中华民族出格强调“情”的力量,因而在我们的企业文化中,“情”的成分占了很大比重。我们强调无情的办理,强调小我方针与企业方针联系在一路,新员工进来后很快就会被情况采取,他们的工作形态很是好。这包管了我们人才群体的不变性。

  成立一个百年企业,树立一个百年品牌,这是海信果断的信念和追求。我们认识到这个过程的持久和复杂,可能要颠末几代人的勤奋,但我们相信这一天必然会到来。

  掌管报酬《中国运营报》记者 庞义成

  校对:彭玉凤

  中国鼎新开放的40年,是中华民族伟大回复史上浓墨重彩的40年,也是一部中国企业的成长史,记实着企业家群体的创业立异,也见证着企业家精力的成长成熟。

  《中国运营报》在鼎新开放40年之际,但愿通过文字、镜头与企业家、学者深度对话,多维度叫醒他们芳华的回忆,多条理领会他们对于将来的判断,总结新时代企业的成长纪律与制胜之道,挖掘企业家的运营聪慧与人生思虑,从而提炼出奇特的中国企业家精力。

  2018年系列报道将连续推出,敬请关心。

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